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　　1956年，我国第一个五年计划的156项重大建设项目之一，洛阳矿山机器厂（简称洛矿）开始投产。作为国内最大的矿山机器制造厂，洛矿生产的提升机、破碎机、球磨机等矿山机械，填补了我国装备产业中的空白，在社会主义工业化中起过重要的作用。从洛矿走出了以焦裕禄为代表的一批优秀干部、工人和技术人员。在传统计划经济体制下，洛矿也存在着政企不分、企社不分、无经营自主权，受大锅饭、铁饭碗、裙带关系所累的弊病，职工缺乏积极性，技术进步缓慢，人均劳动生产率低，无法适应市场竞争，更无法在国际市场上与发达国家一较高下。改革开放以来，特别是近十余年的改革发展，已并入中信集团，改为中信重工机械股份有限公司的洛矿，实现了由制造型企业向有自主品牌的高新技术企业、由主机供应商向成套服务商、由本土化企业向国际化企业的三大转型，产品、效益、全球竞争力、国际市场占有率出现了巨大的飞跃，成为国家级创新型企业。这种变化被称为“中信重工现象”。这个有60年历史的老国企究竟发生了什么？应该怎样解读“中信重工现象”？

　　改革开放以后，洛矿与其他国企一样陷入困境。虽然政府采取了放权让利、扶持进化的政策，但企业内部的组织关系、外部与市场的关系受到体制性束缚。随90年代民企兴起和外企大量进入，国企面临着不能成为市场中的竞争性主体，就会被淘汰的命运。国企能否搞活？应该怎么改革？是我国改革开放过程中遇到的一个重大挑战。

　　为进行市场化转型，洛矿于1993年跨行业、跨地区、跨主管部门并入中信集团，从依赖政府转变为依托有实力的大企业集团，改名为中信重型机械公司。与政府的脐带被切断之后，受内外环境所制和对市场化的不适应，中信重工陷于资不抵债的地步，企业发不出工资长达19个月，职工军心动摇。到90年代后期，中信重工已被国家经贸委确定为重点脱困企业。

　　在困境中，中信重工的领导班子深刻地认识到：要成为市场竞争型企业，只有下壮士断腕的决心，改革多年来形成的用人和资产组成的体制，才能使企业适应市场竞争。由此，中信重工在90年代末开始了艰难的三年脱困计划：首先打破僵化的用工制度，推行定编定员、下岗分流、减员增效，在17000员工中，下岗人数超过7000人，缓解了沉重的冗员压力；二是破除“终身制”、“铁饭碗”，打破“大锅饭”，实行全员聘用制，建立职工能进能出、干部能上能下、工资能升能降的人事管理和薪酬激励制度；三是在国家政策支持下实施债转股，减轻债务负担，改善资产结构，推进投资主体多元化，把经营机制转换到市场经济的规则上来。这些措施取得了成效。到21世纪初，中信重工初步实现了向市场竞争型企业的转型。

　　2004年2月，中信重工新领导班子上任。摆在新领导班子面前的，不仅要进一步摆脱当前的困难局面，更重要的是在加入了WTO以后，要在全球装备制造业的竞争中给自己一个什么样的定位，确定什么样的企业发展战略。中信重工最终确定了“把重机公司打造成主业突出、主体精干、经营规模和效益领先，富有活力和创造力的现代化企业”的目标。在这个目标中，“富有活力和创造力的现代化企业”指向了走自主创新之路，打造一个创新型、在重机行业中有全球竞争力的企业，取得在国际市场上能与国际顶级企业同台竞争的能力。这个战略性目标，决定了中信重工以后的发展方向和轨迹。

　　针对企业连续8年举步维艰、包袱重、底子薄、基础差、人心思动，发展乏力的状况，中信重工的新领导班子提出“卧薪尝胆，励精图治，苦干三年，强力打造新重机”的口号，振奋全体职工精神，把建立核心制造能力作为实现发展战略目标的第一步，从2005年起在负债累累的条件下筹措资金，先后投入39个亿，把“新重机工程”作为奠定中信重工在世界重机行业拥有高端装备实力的基础。以和德国威普克公司联合设计，自行制造的世界上最大的18500吨自由锻造油压机组为核心，包括建设重型冶铸、重型锻造、重型热处理、重铸铁业、重型清理、重型铆焊、重型机加工在内的“新重机”工程的完成，使中信重工的制造能力脱胎换骨，达到了全球先进装备制造业的高端配置。

　　为抓住加入WTO后对外开放的力度加大、我国经济高速增长的机遇，中信重工提出“诚信为本、客户至上、精致管理、变革创新”的经营理念，推进“大营销、大市场、大客户、大服务”的营销战略，按照“高效、精干、活力”的目标深化市场化改革，建立高效的企业运作体系；剥离社会职能，实行企社分离；深化分配体系改革，激发内在活力，一步一个脚印地朝着一个国际性的创新型企业迈进。

　　中信重工把自主创新作为企业立足之本，从2005年起每年将销售收入的5%—7%投入研发，建立了工程技术、产品技术、工艺技术三位一体的技术研发中心、矿山重型装备国家重点实验室、博士后工作站、院士工作站等研发创新平台，并利用澳大利亚的人才和技术优势，在悉尼建立了矿山机械研发基地；建设完成四大类27个实验室；建立了数字模拟实验平台、国际技术平台和4CP、ERP信息平台；打造了一支包括53名外籍专家在内的高素质创新团队。1999年到2003年的困难时期，中信重工曾经历了技术人才的“大失血”，大专以上的技术人员流失1180名，其中本科以上的技术人员就流失了791名。但2004年确立了企业的战略性目标后，技术力量重新得到加强。公司建立了首席专家制和特殊技术津贴制，奖励优秀的技术人才，目前在8079名员工中，技术人员由原来仅占十分之一上升到近三分之一。研发人员的比重已接近一线工人。

　　参与创新的不仅是技术人员，还包括一线工人。企业的战略性目标极大地激发了一线操作员工创新工艺技术的积极性。为促使这种积极性成为企业发展持续的动力，中信重工实施“金蓝领工程”，在生产操作工人中设立“大工匠”制度，每月给“大工匠”发5000元津贴，并投入资金支持“大工匠”设立工作室，带领一线工人在工艺技术上攻关创新。一支以高层次技术研发人才、国际化营销服务人才和高技能生产工人构成的复合型创新队伍在中信重工形成，成为支撑中信重工向创新型企业转型的骨干力量。

　　2008年世界金融危机爆发以来，全球经济增长乏力，国内经济逐步进入新常态，重型装备行业的市场需求同样进入了不景气。在新的挑战面前，中信重工在2013年开始进行供给侧结构性改革，全力推进三大转型战略，由制造型企业向高新技术企业转型；由主机供应商向成套服务商转型；由本土化企业向国际化企业转型，取得了明显的成效。

　　近年来，中信重工形成了年产千万吨级超深矿建井提升装备、年产2000万吨级特大选矿工艺技术设备、低温介质余热发电、变频控制传动设备、矿用机器人等30余项核心技术，形成一批以余热发电成套设备、活性石灰、大型矿渣立磨等为代表的具有自主知识产权、有市场竞争力的核心技术和优势产品，开创了国内外市场并进、各专业市场均衡发展的态势，其中变频控制传动设备研发成功，打破了我国市场长期被西门子、ABB公司高价垄断的局面。这种自主创新的能力表现在这样一些指标上：中信重工拥有自主知识产权的产品占到95%，成为国家级创新型企业。2012年，中信重工的技术研发中心在全国729家的评比中居第三位，2014年在887家国家级企业技术中心中居第9位。2015年中信重工获一项国家发明奖，两项国家科技进步奖。

　　在提升制造能力的同时，中信重工根据产业链中不同环节附加价值的差异，调整自己的经营模式。机械行业的基础是制造。制造环节投入大，但在整条价值链中附加值却最低，附加值最高的环节集中在研发设计和市场服务两端。正因为如此，发达国家的机械行业把消耗劳动、资源和环境的制造环节转移到其他国家，通过抓住研发设计和市场服务赚取了绝大部分利润。中信重工意识到，虽然有了核心制造为基础，但如果只从事制造，那就无法提升企业的效益和在行业中的地位。只有把产业链向研发和市场服务两端延伸，从单一制造到逐步形成“核心制造+变频传动+智能控制+成套服务”的全产业链，是一个有国际竞争力的装备制造业企业必然要走的路，这样不仅可以打破发达国家对技术、服务的垄断，而且极大地提升了企业的竞争力和效益。由此，中信重工发展出自己的以高端制造为核心，逐步形成了“研发设计、核心制造、变频传动、智能控制、产品全生命周期成套服务”的经营模式，在重机行业成为既掌握核心技术、核心制造优势，又具有提供全产业链产品能力的全球独一无二的企业。

　　装备制造业一百多年前源于西方国家，是一个高度国际化和完全竞争的行业。在经济全球化的今天，企业要建立全球核心竞争力，就必须走国际化的道路，它要求改变人的理念和思维方式、遵循国际规则、熟悉国际惯例，在全球实现资源的最优配置，在全球竞争中拓展市场和扩大自己的优势。全面国际化，是中信重工在经济全球化的大背景下进行供给侧结构性改革走出的关键一步。

　　首先是产品标准的国际化。过去国企对产品标准的重要性认识不足，满足于“产品能用就行”，产品标准不严。中信重工曾有出厂的产品包装里留有工人的饭盒、产品油漆上踩有工人脚印的情况。这些问题看似细节，却反映了在产品标准上的缺失，更深层次是对产品质量在观念、制度、执行能力上的缺陷。中信重工决定从产品标准入手来抓质量，统一采取欧美产品标准，以经得起国际竞争的检验。为此，中信重工从丹麦重金聘请质量总监尼尔斯，专门把关抓产品标准和质量。尼尔斯从工人的作业、工具保养入手，一丝不苟地抓产品标准，从根本上改变了人们对产品质量标准的观念，大大缩小了中信重工与国际大企业在质量上的差距，为产品的国际化奠定了基础。

　　第二是产品市场的国际化。矿山装备行业发展已有一个世纪，世界上能够生产大型矿山设备的只有欧美少数几家企业。检验中信重工是否具有国际竞争力的标准，就是看产品能否与这些国家企业进行竞争。

　　2007年在国际招标中，中信重工成功中标中信泰富澳大利亚SINO铁矿世界最大的6组12台球磨机和自磨机项目，震惊了国际矿机界。2009年在澳大利亚SINO铁矿中信重工完全自主设计制造、具有自主知识产权的世界最大直径7.93米×13.6米溢流型球磨机，一次性试车成功交付使用，再一次震动了国际矿机界。

　　现在，中信重工具有自主知识产权、自行设计制造的矿山核心设备已出口澳大利亚、巴西、智利、加拿大、瑞典、俄罗斯、南非、沙特、赞比亚、巴基斯坦、印度等20多个国家。向澳大利亚出口的6组世界上最大的Φ12m自磨机和Φ7.9m球磨机，为巴西淡水河谷公司提供的30台大型矿用磨机和破碎机，为智利铜业批量出口的世界上最大的立式搅拌磨，为瑞典LKAB矿业集团研制并批量生产可以在北极圈极寒气候条件下使用的PSZ3000半移动式破碎机，证明了中信重工的国际竞争力。在多米尼加、蒙古、巴西、泰国、缅甸、老挝、柬埔寨等新兴经济体国家承揽一批总包工程，使中信重工成为有全球竞争力的水泥总包商及成套服务商，形成了成套、主机、备件、服务四大全球化市场板块。中信重工的产品已进入我国倡导推动的“一带一路”中的36个国家，对与这些国家的经济合作提供了有力地支持。2007年10月，中信重工在悉尼成立了第一个海外子公司——集研发、营销、服务为一体的中信重工澳大利亚公司，成为向欧美等高端市场进军的前沿。随着市场份额的不断扩大，中信重工又先后在巴西、智利、南非、印度、北美成立子公司，在俄罗斯成立办事处，与世界三大矿业巨头、世界五大水泥集团、世界铜、金、铝三大有色金属巨头等知名公司建立了长期供货关系，形成了覆盖全球的国际市场营销体系和服务网络。

　　第三是资源利用与配置的全球化。在开拓国际市场时，中信重工把利用好国外智力和技术资源作为企业发展的重要途径，从海外高薪聘请外籍专家担任副总经理，建立了300多人的国际化人才团队；独家买断世界三大选矿技术之一的澳大利亚SMCC的全部知识产权，成为全球最先进的选矿工艺技术拥有者；在西班牙并购一家位于世界前列的大型矿山设备制造商，以此为依托建立面向欧洲、北美、南美、非洲市场的海外制造基地。

　　在国际化的过程中，中信重工在自主创新和核心制造基础上以全球视野、欧美产品标准、全球资源利用的国际化过程，实现了营销、研发、生产组织和服务的国际化布局，构建起包括国际化营销服务体系、国际化技术研发平台、海外制造基地、海外备件服务基地在内的国际化业务体系。在中信重工的营销收入中，2015年国外部分占比42.76%，2016年将超过三分之二。国际化成为支持中信重工供给侧结构性改革的一个极为重要的方面。

　　正是因为从2013年起就坚决地进行供给侧结构性改革，在全球经济增速放缓、国内经济进入新常态、市场需求大幅回落、全行业效益严重下滑的情况下，中信重工经受住了冲击，利润等主要指标持续保持行业领先，成为我国重型装备行业的领军企业。

　　国有企业要建立现代企业制度，关键在于改革企业内部的组织方式、制度与企业获取资源的方式与机制，按照市场经济要求建立营运方式和有效的内部风险控制机制。中信重工在打破大锅饭、铁饭碗，建立起全员聘用制之后，针对所存在的进人、用人、提拔中关系重于才干、实绩的弊病，为打破裙带关系制定专门制度，领导班子首先带头执行，通过以身作则，端正了企业内的风气，推动了制度的落实。

　　2007年，中信重工启动股份制改造，由中信集团、中信投资、中信汽车以及洛阳经投共同发起创立了中信重工机械股份有限公司，建立了股东大会、董事会、监事会、经理层等法人治理结构，结合自己的特点，中信重工形成了四种决策方式并行的决策机制：一是坚持党委集体决策制度；二是按照现代公司治理的章程规定行使决策程序；三是执行集团报批制度；四是坚持职工代表大会民主决策制度。这种决策机制既坚持了党的领导，在企业内充分发扬民主，又体现了各负其责、协调运转、有效制衡的现代企业治理特点。

　　在运行机制上建立和完善了以风险管理为核心，以内部环境、风险评估、控制活动、信息和沟通及内部监督为主要内容的内部控制体系，有效防范和控制了各类风险。

　　在用人机制上不断完善科学的选人用人、考核评价和监督约束并重的机制。上市之后，中信重工加大经营管理层的市场化选聘力度，走向市场化、职业化、专业化。

　　在激励机制上把国有企业的政治优势与创新活力、利益激励加以融合，构建现代企业激励机制，逐步形成“职责明确、责权对等、权利清晰、奖罚分明”的绩效考核评价体系，激发了企业发展的内生动力。

　　企业制度的改革确保了管理水平和运营质量的不断提升。至2007年底，中信重工依靠自身发展全部还清历史欠账，消化了13.6亿元的潜亏及挂账亏损。2009年-2011年，中信重工营业收入复合增长率达13.41%，净利润年复合增长率达47.12%。目前，中信重工积累了60亿战略资金储备、具有400亿银行授信额度，作为融资平台在资本市场还具备融资的能力。

　　国有企业的发展除利益激励之外，还具有以党的领导和党的建设为核心的政治优势。作为大型骨干国有企业，中信重工在党的建设上抓好四个环节：

　　1、发挥公司党委的领导核心作用。在企业最困难的时期，中信重工党委冷静分析市场形势和企业的优劣势，引导大家要看到光明，提高战胜困难的勇气，稳定了队伍，带领员工以破釜沉舟的决心坚决改革，度过难关。在改革取得初步成效后，中信重工党委制定了企业发展的战略目标，提出“卧薪尝胆、励精图治、艰苦奋斗、开拓创新”的诺言，通过党组织的宣传动员成为团结员工进行改革创新开拓的思想基础。党委领导班子所制定的“班子守则”、“十条纪律”、“四条规定”，体现了立党为公、实事求是、公道正派、团结奋进、艰苦奋斗、以身作则的精神，保证了党委领导班子能够正己服众，凝聚人心，团结员工共同奋斗。

　　2、党风建设、从严治党是保障。从洛矿到中信重工，诞生了焦裕禄、杨奎烈这样的先进模范人物。在不断传承和发扬他们的精神的同时，对于干部中搞裙带关系、钻营腐败、渎职失职的问题，中信重工党委从严治理，举一反三，确保干部队伍风清气正，确保党组织具有公信力、凝聚力。

　　3、发挥各级党组织作用是关键。中信重工有直属党委15个，直属党总支8个，直属党支部18个，基层党支部126个。党的领导、党组织的堡垒作用，要靠发挥好各级党组织的作用来实现。中信重工党委要求在企业攻坚克难的时候、群众遇到困难的时候、涉及到职工利益的时候，各级党组织必须要发挥作用，做好职工的思想政治工作。各个直属和基层党组织根据自己的实际情况，开展多种形式的党建活动。重机厂在党员中开展“五比五争”活动，带动了群众共同参与；重装厂开展工作质量好、生产效率好、生产环境好、安全生产好的“四好党员”活动，涌现出全国劳模刘新安和一大批先进党员；铆焊厂结合岗位工作开展“党员先锋擂台赛”，带动了广大职工认真敬业；矿山厂开展争当焦裕禄式好干部活动，在干部和党员中树起了思想上的正气、鼓起了工作中的干劲。这些基层党组织所开展的党建活动生动有效，极大地激发了党员的责任心、使命感，促使他们走在前，干在前，在群众中起先锋模范作用。

　　4、党员先锋模范作用做表率。在中信重工8079名员工中，在岗党员2995名。党员是群众的榜样，他们的行动就是无声的示范与动员。中信重工党委把发挥党员的先锋模范作用作为党的建设的一项重大课题，规定党员上岗必须佩带党徽，时刻提醒自己是一个员，要成为群众的示范。中信重工长期坚持在党员中开展“我为党旗添光彩，我为重工做贡献”的创先争优活动，看一看党员是不是学在前、干在前、走在前。公司每年开展对党员的民主评议，使党员在企业中有责任感、荣誉感、成就感。在生产一线重点岗位设立党员示范岗、党员责任区，让党员为群众作出示范。在全公司21名首席员工中20名是党员，党员成为全体职工中的核心队伍。

　　正是党的领导和党的建设，保障了中信重工在困难时期精神不倒，在改革过程中相对平稳，在日常工作中风清气正，在创新开拓中士气高昂、团结奋进。

　　国有企业是我们国家社会主义制度的经济基础，也是我国生产力水平的代表。我国社会主义制度决定了办好国企必须全心全意依靠工人阶级。从洛矿到中信重工60年来全心全意依靠工人阶级办企业，使员工与企业之间利益相连、精神相依、命运相通，在职工中形成了“厂兴我荣，厂衰我耻”的文化，这是中信重工能够在改革发展中闯出一片新天地的力量之基、活力之源。

　　中信重工的体会是：在市场化改革中，全心全意依靠工人阶级，就是要把员工的利益与国家的发展方向、企业的战略目标结合起来，充分调动员工的积极性，凝聚全体员工的智慧和力量来实现。在国企的改革发展中，物质激励是必不可缺少的，但不能替代把员工的追求与国家利益、企业目标一致化所起的引领性作用。这既是使全体员工在企业困难中能团结一致、同甘共苦、共度时艰的思想基础，也是企业转型爬坡、开拓奋进时心往一处想，劲往一处使的动力源泉。只有员工在自己的本职工作中能看得到个人的付出、成就感与企业成功、国家发展之间的联系，才能使广大员工产生不竭的动力。

　　作为国企，企业就是员工的安身立命之地。为员工服务也是企业的使命之一。中信重工在这方面的目标是：要让员工有尊严、有成就感地在企业工作，要让他们通过自己的劳动和企业的发展能够体面地生活。为此，公司设有培训机构“中信重工大学”，对在职的工人干部进行培训，对员工建立鼓励创新、表彰先进的制度。2013年起中信重工对一线操作工人实行“金蓝领工程”，在原来国家规定对工人职级按技能分为八级，以及技师、高级技师的基础上，又设立了“大工匠”，拓宽了生产工人提高技能的成长通道。在企业里设立了首席员工、金牌首席员工、首席设计师等，并给予特定的待遇，使他们成为创新创业的带头人。这些年来，中信重工涌现了谭志强、杨金安等5名大工匠和15名首席技术专家。他们极大地激励了一线员工爱企业、肯钻研、争创新的积极性，带动建立了18个技术创客团队和22个工人创客群、数千名员工的创新创效。这对中信重工来说，是其他资源所不能替代的最宝贵的东西。对此总理来中信重工进行专题调研时，特别指出通过技术创客群、工人创客群来吸引和组织全体员工搞双创是企业的兴盛之道、繁荣之道，号召以中信重工为榜样，推进大型国企的“双创”工作。

　　中信重工实行工作业绩考核与岗位诚信考核相结合的绩效管理，建立了员工工资正常增长机制，2015年员工含住房公积金、企业年金的平均收入达95677元（同年洛阳市平均工资45819元），较2005年增长372.25%。中信重工设有青年公寓和青年家园，分别为单身、已婚青年员工提供公寓型宿舍。十二五期间，公司为解决员工的住房新建住宅面积35.97万平米，解除员工住房的后顾之忧。公司还建立了员工生活服务中心和员工俱乐部，对员工按照工种的辛苦程度实施工作餐补贴，确保员工能够在班上吃得上、吃得好、吃得实惠。在这十余年的发展中，员工大大增强了获得感、自豪感和对企业的向心力。

　　在改革开放中，国企的体制和运行的环境与方式都发生了巨大的变化，但中信重工坚信全心全意依靠工人阶级这个基本方针绝不能变，这是国企的立足之基，发展之本。

　　在改革开放过程中，国企出现了分化。许多国企还在市场竞争中艰难爬坡，还有一些仍处于十分困难的境地。另一方面，在核能、航天、石油化工、发电和输变电设备、铁路装备、造船、卡车、机床、重型机械、大型计算机等领域，一批国企成为创新型企业，有的进入了国际竞争的第一方阵。中信重工用自己的实践说明了国企能够经过改革而适应市场竞争，也能成为创新型企业，走到世界前列，打破了许多人对国企的刻板印象。解释为什么中信重工能够实现这种转变，成为解读“中信重工现象”的关键。

　　路风教授通过对京东方（原北京电子管厂）跨界发展，浴火重生的案例剖析，提出这样的企业能够成功转型的两个要点：一是企业具有内生的动力和能力，来改革企业的组织条件和资源条件，成为一个市场竞争性企业。二是在社会主义工业化时期所形成的独立自主、自力更生这种“中国工业精神”已成为一种价值观和意识形态，流淌在这些企业的血脉里。受之哺育，这些企业的领导人具有远大的抱负，把“强国”、独立自主、自力更生的价值观体现在成为创新型企业、占领行业全球制高点的战略目标中，并带领企业达到这样的目标。[1]这个解释也同样适用于中信重工。

　　在社会主义工业化时期，共和国为实现政治独立、经济自主而在自力更生精神下所进行的艰苦奋斗，激励着一代又一代人，成为这些大型骨干国有企业的价值观和历史记忆，也深刻地影响着后人的行动方向。改革开放以来的无数教训告诉我们，要在政治上不受制于霸权主义，在经济上不受西方国家的压制与盘剥，还是要实现在政治上的独立和经济上的自主，仍然要继续发扬自力更生的精神，使我国经济发展突破西方国家的垄断和所设置的各种障碍，自立于世界之林。“自力更生，艰苦创业”，这个被写入社会主义初级阶段党的基本路线、要求坚持一百年不动摇的重要内容，在改革开放的相当一段时间里被忽视，甚至动摇了。而中信重工却用自己的实践再一次证明了坚持这种精神的必要性和正确性。

　　还需要指出，支持着中信重工在改革创新道路上一路向前的，还有那些深入在国企基因中的政治优势：由党的领导和党的的建设所提供的政治保障。党委领导班子的立党为公、以全心全意依靠工人阶级为核心的群众路线、正确的战略性决策、各级党的组织的保障作用，以及近3000名党员的模范带头作用，保障着中信重工的团结奋进、开拓创新。无论是在壮士断腕般的改革过程中，还是在卧薪尝胆成为创新型企业的艰苦创业中，这种政治优势作为国企独特的政治资源，起着其他因素无法替代的作用。中信重工厂区内的焦裕禄、杨奎烈事迹陈列室和以他们名字命名的大道，标志着这种政治优势已融入了这个企业的文化。作为第一个五年计划中156个重点项目之一，中信重工与京东方一样，没有动摇过独立自主、自力更生信念，没有动摇过要在国际竞争中实现自立于世界之林的抱负。事实证明，国企既是“中国工业精神”与工业知识的载体，也完全有条件通过党的领导、工人阶级的自觉性来承载和发挥我们国家的道路优势、制度优势。

　　当一个国企能够自觉地发挥这些政治优势，所产生的效果就不是西方产权理论所谓交易成本降低所能解释的，而是在实现企业的战略性目标时激发起一种精神力量，大大提高员工的自觉性、组织的可靠性和成功的可能性。中信重工与京东方的例子都说明，这些共和国的长子能够通过改革、创新重新走向辉煌，内因是决定性的，而不只是依靠产权制度的改革，虽然产权制度改革也是必要的。道路优势、制度优势内化于国企之中成为政治优势，加上独立自主、自力更生的“中国工业精神”，这就使企业一定会立足改革创新，实现对世界先进水平的赶超。

　　面对全球经济乏力、需求不振、技术的快速进步，和我们国家提出的《中国制造2025》，特别是我国两个一百年的奋斗目标，中信重工的改革、转型之路还很长，还充满着挑战。但是，只要对“中国工业精神”的继承和对国企政治优势的发扬光大，像中信重工这样的国有企业就能够不断地确立新的战略目标和攀登新的高峰。

　　“中信重工现象”提供了一个案例，让我们从一个企业的改革发展中看到整个共和国发展历史的连续性，看到道路自信、制度自信、理论自信、文化自信通过一个制造业企业的实践而得到的生动诠释。从这样的角度来解读“中信重工现象”，或许能使人们可以从一个重机装备企业的建设、改革、发展、壮大的过程中，看到我们国家从一穷二白基础上进行社会主义工业化到正在实现伟大的民族复兴过程中的一个缩影，进一步确立对中国的道路优势、制度优势、理论优势的自信；也可以从洛矿到中信重工60年来艰苦奋斗、艰难改革、奋发创业，重新走向辉煌的过程中，找到国企为什么能够搞好的答案，对怎样进一步改革、怎样建设创新型国家获得某种启迪。

　　[1]路风：《光变——一个企业及其工业史》，当代中国出版社2016年出版，参看第八章《回声：中国工业史的理论意义》。返回搜狐，查看更多