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　　最近一段时间和多位集团董事长交流集团转型升级方面的事情，大家都不约而同的认为，子公司一把手才是推行转型升级的关键，如果子公司一把手不给力，那么这个战略就进展不了，如果用错了子公司一把手，那么这个事情基本上就废了，是真的推进不了，而且错误的人往往会用一万个理由来搪塞你，这里面的无奈和酸楚，只有集团层面的领导才能体会得到。关键是什么呢，很多子公司一把手也同时是集团层面的核心领导，甚至有的人在集团董事会任职，那对于这种情况来说，基本上就是无解的，什么叫无解，就是虽然解决方法只有换人一条，但你就是换不来，你说，你怎么办？

　　所有成功的集团企业转型升级，都伴随着精准正确的人才战略，美的集团通过换对帅激活了新业务安得智联，使物流业务成为第二增长曲线；海尔集团凭借选对将孵化出了卡奥斯，完成从制造业向平台型企业的蜕变。这些案例都在揭示，当集团企业能够根据业务战略需求，精准匹配子公司一把手，真正用对人，并且建立能者上、庸者下的淘汰机制的时候，也就能最大限度防控战略和组织风险，提升转型升级变革的成功几率。

　　这里面体会最深最惨的有两种状况，第一种是所托非人、无可奈何、损失惨重的，第二种是不明就里、被逼无奈、不知所措的，这两种状况都发生在新业务孵化的子公司里面，当然了都是一把手的原因，具体是什么情况，我重点说一下，都是非常典型的状况，也是很多集团企业在转型升级过程中实实在在会碰到的状况，不妨认真体会一下，都是实实在在的东西。

　　第一状况是一家非常传统的建筑领域的集团企业，这家企业所孵化的新业务主要以建筑领域的产业互联网项目为主，刚开始的诉求是整个行业上下游资源，在资源平台上进一步打造各种赋能的功能，然后依靠资源整合及赋能能力实现盈利，这个战略演进的路径是没问题的，在布局产业互联网的过程中，反向为传统业务赋能，在聚合传统产业链资源的同时，可以推进传统业务的转型升级，这个数智化转型战略是没错的。

　　问题就发生在这个新业务子公司的一把手这里，前前后后换了五六位一把手，历经五六年发展沉淀，都没有做出什么结果，看上去有个系统，但是系统并没有整合到资源，也没有打造出所谓的数智化赋能能力，价值链各个环节都没有做精最深，形成所谓的能够引领行业的赋能能力，这是比较夸张的，用董事长的话说，就是五六年了，换了五六个人，就是没有什么结果。

　　在和团队交流的过程中发现了几种原因，刚开始用的是集团起家老业务的人，但是传统行业的固化认知，以及对新业务的不明就里，根本就找不到业务破局和推进的策略路径，更谈不到做出所谓的成果，而且做产业互联网的和做传统业务的也不是一类人，所以没做出成果来。然后换了外部招聘的一个人，虽然有产业互联网的背景，但是对建筑行业又完全不在行，根本不懂行业里面的门道和经营，虽然把平台功能和数字化系统搭建起来了，但是没有什么用，既整合不起来资源，也不知道如何去深化赋能的能力，能真正开发出对行业数字化转型有价值的产品和服务来，上面有的功能，其他人都有，比如设计环节的功能，大家都在做，凭什么你能做的比别人好，这是回答不了的，都是放之四海而皆准的功能，没有什么价值，算是有了基础配置，然后再换的人，也基本上如此，谈大的战略都能滔滔不绝，但是具体怎么突破业务，怎么搭建起来真正有价值的功能，能真正引领传统行业变革的功能，是做不起来的，根本上这些人就没有下硬功夫，真正去攻坚克难。

　　第二种状况是一家传统金融行业的保险公司，这家公司的主业保险业务发展陷入停滞，在多重监管政策及外部市场环境变化的倒逼下，企业业绩下滑严重，业务找不到产品真正创新突围的方向，最关键的是围绕保险行业，组建了多家专业子公司，有做IT开发的，有做医疗健康的，也有做智能风控和智能客服的。这家企业在谋求初步集团化运作，但是核心还是想推进新业务的探索发展，但是这里面有个比较严重的问题，用的人全是内部提拔的，提拔之前都是部门级别的人，没有创业经历，更没有独当一面做市场化的经历，本质上都是打工人，也都是打工人心态，你说让这些人做市场化业务，确实比较勉强。

　　有一次在沟通的过程中，一位子公司一把手（之前是部门总监）直接上来问，我们现在最缺的是客户，我需要你们给我客户，要不就给我组建商务团队，去开发市场开发客户，你看看，你做市场化业务的一把手，还能向别人向集团要客户，既然客户都有了，还需要你做市场化？还需要你这个一把手？这是基础非常差且没有任何市场化概念的表现，这样的打工人怎么可能会主动去披荆斩棘去开拓业务，去给你打一片江山呢？这简直就是痴人说梦，这也是集团企业孵化新业务过程中，最大的用人忌讳，即：年过半百、没有市场化经验、没有创业精神、一直处于打工状态、典型职场老油条嘴脸的人。

　　我还是那句话，集团企业转型升级战略成败的关键就两条，一条是传统业务的战略升级，一条是新业务的孵化转型，传统业务的战略升级，最需要改变的是什么，是过去那种粗放式的、囫囵吞枣的、贪大求全的低质低效的发展模式，找准关键价值链环节，找准高价值环节，去做精做深，去做系统升级，提升技术实力、提升品牌影响力、提升业务竞争力、提升供应链管控能力、提升产业链整合能力等等，这是战略升级的关键，这也是高质量发展的理念，这方面要参考美的集团。

　　另外一条就是新业务孵化的成败，这是集团企业系统转型升级的关键所在，新业务孵化背后不只是抢抓新的战略机遇，更重要的是，可以协同传统产业，促进传统业务的转型升级，发挥更强大的协同互补的效应，新业务孵化的成败，直接关乎集团企业整体转型升级的成败，而决定新业务孵化成败的关键，是负责新业务的子公司一把手，这个人的任命非常关键，不能说必须要有市场化能力，但是一定是能够积极拼搏、勇于探索，发自内心成就平台成就自我的人，你找个混吃等死的老油条来，就彻底完蛋了。

　　比如对于传统业务转型升级，就要任命既能对业务有丰富实操经验，又能对未来有深入洞察理解的人，还要真正的创业者和企业家精神，去实实在在做成这个事情，以三一重工为例，三一重工在工程机械行业进入存量竞争后，混凝土机械子公司面临产品同质化、利润率下滑的困境，2018年集团任命拥有20年一线经验的向儒安担任负责人，而他主导的“技术+服务”双轮驱动战略极具针对性，在技术攻坚方面，他组织团队研发了智能泵送系统，使混凝土浇筑精度从±5cm提升至±1cm，设备故障率大幅下降；在服务升级方面，他组织团队推出设备全生命周期管理服务，客户通过APP即可监控设备健康状态，服务响应时间从4小时缩短至30分钟；在市场开拓方面，积极开拓后市场业务，二手设备交易、再制造等服务收入占比从8%提升至25%。三年时间，这家子公司的营收就增长了67%，说明传统业务的转型升级，需要任命深谙行业肌理、具备创业精神，且能够带领团队攻坚克难的人。新业务孵化方面的案例，我其他篇幅里面都有，我建议大家主要关注海尔、美的、小米、华为、三一重工、TCL等这些企业。

　　那么我在再说明一下集团企业转型升级，针对不同类型的业务的转型升级，要考虑不同的用人标准和要求，比如传统的相对成熟的，起家的老业务，这类业务的战略任务就是尽可能的谋取业务升级，从低价值链环节到高价值链环节，比如材料环节的升级、研发环节的升级、生产制造环节的升级、产品服务的升级、供应链管理的升级等等，那么这类业务需要的一把手，必须具有非常扎实的产业背景和经营能力，还要有对传统行业的感情，以及承担行业转型升级的使命感、责任感和战略视野。

　　对于集团当前的主导高价值业务，也就是集团当下最赚钱的支撑集团营收的主导业务，一把手必须具备深入的行业认知和深远的行业视野，能够带领团队开展产业链投资并购、产业链整合以及产业集群和生态战略的构筑，能够持续打造产业护城河及竞争壁垒，在更广阔的时空维度上建立竞争优势和领导地位，这是主导型战略业务成败的关键的，需要非常强势强大的一把手来掌舵。

　　对于新孵化的新型业务子公司，一把手必须有强烈的创业精神和开拓精神，要实实在在的攻坚克难、披荆斩棘，持续推进业务的成长与发展，容不得半点虚与委蛇和混吃等死，如果达不到这些要求，那业务一定会停滞不前、走不出去，这方面具体应该如何遴选人才，或许我会进一步细化补充。

　　可见，集团企业转型升级，最关键的是子公司一把手，不管是老旧业务、主导业务还是新孵化业务，一把手用错了人一定是万劫不复的，不仅业务推动不了，而且前期所有的投入都会打水漂，带来系统性风险，一把手的遴选必须高度重视、精准匹配、多维评估、体系保障，不合格的人必须马上换掉，不然会严重阻碍集团整体的转型升级。

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　　寒潮大风和低温雨雪冰冻天气即将抵达武汉根据中央气象台发布的最新全国雨雪预报图（1月17日—21日）湖北武汉处于积雪深度10~20mm的黑色范围内▼此外，据中国天气网武汉气温将从今天（16日）21℃降到21日的-1℃降温22℃▼今天（16日）武汉市气象台发布今年首个重大气象信息专报

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